Mit schöner Regelmäßigkeit beschwert man sich über die Trägheit des digitalen Wandels in Deutschland und Europa. Stets ist ein anderes Land oder gar ein anderer Kontinent meilenweit voraus bei einem spezifischen Thema. Mobile Payments sind im bargeldverliebten Deutschland noch längst nicht so weit vorgedrungen wie in Kenia zum Beispiel. Dort lädt man sich seit 10 Jahren Guthaben auf seine SIM-Karte und bezahlt per SMS. Auf Chinas Wochenmärkten kann man mit WeChat und QR-Code bezahlen. Im Silicon Valley wird mit enormen Geldbeträgen die neue digitale Welt in Form von Startups gefördert. In Deutschland kämpft man mit ähnlicher Mühe um deutlich kleinere Beträge.
Doch digitaler Wandel ist Wandel. Niemand bewegt sich ohne Vorgeschichte, Restriktionen, Nebenbedingungen und Zielvorstellung von einem zum anderen Punkt. Der starke Mittelstand und die in wechselhafter Geschichte gelernte Vorsicht bei Investitionen fördern in Deutschland eine breite Basis und weniger spektakuläre Wachstumsstories in Einzelbeispielen. Dennoch sorgt dieses System für Widerstandsfähigkeit und durchdachte Geschäftsmodelle. Daneben spricht ja auch kaum jemand über die vielen gescheiterten Unternehmen des Silicon Valleys, die dafür gesorgt haben, dass mit „Fail Fast“ die großen Erfolgsgeschichten möglich wurden. Ebenso wenig würde man sich doch ungern von der guten Infrastruktur in Europa verabschieden, um dadurch die Notwendigkeit mobiler Bezahlmethoden zu fördern.
Digitaler Wandel ist Wandel. Eine simple Wahrheit ist doch, dass Menschen Veränderungen gegenüber ambivalent sind. Auf der einen Seite ist es positiv Fortschritt zu erreichen, auf der anderen Seite mit Ängsten verbunden, da Neues unbekannt ist. So steht jeder Change-Prozess vor der Herausforderung Menschen vom alten Zustand zum neuen zu bewegen. Dafür muss verstanden werden, wieso es wichtig ist den alten Zustand hinter sich zu lassen und zum gleichen Zeitpunkt muss die damit einhergehende unendliche Vielfalt an Möglichkeiten, wohin man nun sich bewegen könnte, schnellstmöglich in eine bestimmte Richtung eingeengt werden. Menschen tun sich damit schwer.
Also sollte man lieber an dem arbeiten, was man beeinflussen kann: Change-Prozesse aktiv zu begleiten und Friktionen im Wandel zu reduzieren. Durch Beschwerden über geopolitische Ungleichgewichte reduziert sich die Komplexität von Change-Prozessen nicht. Diese sind aber viel zu häufig unzureichend gemanaged. Daran arbeite ich mit meinen Kunden gerne.
